消除组织内部的权力垄断
在20世纪70年代，麦肯锡的发展陷入低迷，为了帮助麦肯锡公司走出低谷，公司的全球总裁丹尼尔迈出了重要的一步，那就是审视自己，这种自我审视并不仅仅是简单的自我管理、自我调整、自我批评，更多地体现出了民主的特性，它让更多的人参与决策，并将原本集中的权力进一步分化。
当时丹尼尔向自己的合伙人询问公司应该关注什么问题，而合伙人弗雷德里克·W.格鲁克写了一个备忘录，上面列举了公司落后竞争对手的各个方面，其中，战略、运营和组织方面是格鲁克重点强调的内容。丹尼尔对此感到高兴，于是直接做出决定，让格鲁克成为公司战略业务的负责人，全权处理战略管理事宜。而正是这一次的分权和授权让麦肯锡公司形成了一种出色的管理策略，那就是让发现问题的人负责解决问题。
在拓展海外业务的时候，丹尼尔直接将分权进行到底，他下达指令，公司无论是在德国、法国、意大利，还是日本的办事处，必须任用当地人作为办公室的负责人。许多人都认为这样做会削弱总部的权限，可能会导致公司高层出现权力被架空的情况，但事实证明了丹尼尔过人的眼界，由于当地人最了解当地市场的情况，对当地的公司也具有更好的沟通能力，让这些人负责相关业务，无疑可以更好地找出问题、解决问题。
在整个改革过程中，丹尼尔实现了合理地分权和授权，将过去那种高度集中的管理模式进行分解，让更多有能力的人来分担公司的压力。
百度创始人李彦宏曾经这样说道：“宽松的公司文化是适合百度的，而且极具感染力，可以很快感染新进百度的员工。维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是高效率、增强竞争力。外部环境变化不快，纪律严格、按部就班可能效率最高。但是百度所处市场在迅速发生变化，每一个百度人都要有相应的自由度，根据他所负责工作的变化随时做出调整。凝聚力不是基于规章制度，而是基于自发的冲动和创业激情。”
这句话同样适用于麦肯锡，麦肯锡在内部管理上虽然不算宽松，但是员工都具备一定的自由度，能够有效地按照自己的意志力去执行某些任务，处理一些细节问题。具体的做法就是建立各种具有独立性格的咨询团队。对麦肯锡这样的大公司来说，不可能让高层去应对所有的客户，相应的咨询团队必须在工作中保持一定的独立性和自主性，它们要掌握独立沟通、独立解决问题的能力，因此公司开始积极放权，确保团队的敏捷性。
多年来，麦肯锡所强调的团队独立性分为几个方面：
资源使用——团队有权力调配资源，满足自身的咨询需求，相比于请示公司，团队的资源调动权限适度放开，可以保证资源的及时补充。
自主决策——团队可以在一些小风险的工作或者日常工作中做出自己的判断和决策，而不用事事请示高层，自主决策可以提升独立团队的运作空间，并且更合理地应对一些突发事件。麦肯锡建议公司开展内部会议，让团队成员自己决定应该怎样去做。
团队行动——作为一个独立的小团队，它必须拥有一定的行动自主权，团队的工作模式、工作流程、工作方法，不应该受到高层太多的干涉。只要结果明确，方向正确，那么具体的规划路径可以让独立团队自己完成。
组队权限——公司会组建一个优秀的团队，但团队本身也有选队员的权力，尤其是在一些特殊项目上，团队负责人或者项目导师有自己择人用人的标准。
小团队的工作充分保持独立性，就可以减少对外在的依赖，这样无疑会让它们加快完成工作的速度，提高办事效率。这就是为什么麦肯锡公司的咨询团队，一直都以效率著称，咨询团队的独立性和权限要远远超过其他公司。
多年来，麦肯锡的管理模式被充分展示给客户公司，许多前来咨询的公司都或多或少地在权力机制的掌控上存在困惑，即便是在国内，有很多公司对于集权还是有很深的偏执：权力下放是否意味着失控，是否意味着组织将会解体？麦肯锡对此的建议是，尝试着下放部分权力，先看看结果如何。考虑到管理上的很多腐败问题，组织上的低效和高内耗，思想上的僵化，这些往往都和过分集权有关，因此麦肯锡在咨询的时候，往往会格外重视客户公司组织内的权力机制，努力构建一个权力平衡机制和民主科学的决策机制。
不过，无论是分权还是授权，公司本身都应该享有问责的权力，而且需要对一些不符合公司规划、规则的东西进行校正，确保团队奋斗方向不会产生偏差。此外，分权和授权都存在一个制约模式：第一，关键事项的决策权不能下放；第二，分权体系下要形成合理的平衡机制；第三，授权对象要经过认真考核，让有能力的人担起重担。只有适当约束权力的下放形式，才能够保证被分配的权力可以发挥出最大的功效。
打造顺畅的信息沟通渠道
在谈到组织管理以及管理效率的时候，许多人第一时间会想到制度，却忽略了一个根本的问题，管理本身就是建立在沟通基础上的，无论是指令下达还是信息反馈，都依赖沟通，可以说，一个组织的沟通效果决定该组织的管理效率。反过来说，一家公司的运营缺乏效率，管理上比较混乱，很大一部分原因就是信息沟通不畅：
◆ 高层下达的指令，可能经过层层机构过滤，难以完整地下达到基层；基层反馈的情况，也难以在第一时间反映到高层那里。
◆ 生产部门不知道市场上的第一手信息，市场部也无法及时反馈这些信息给生产部。
◆ 部门之间各自为政，不愿意分享信息。
◆ 客户无法在第一时间联系到公司，无法将一些产品改进建议与服务方面的意见反馈给公司的服务部门。
这些都属于信息沟通问题，它们会直接导致企业丧失灵活性，影响组织内部的科学决策。在过去，有很多企业，看重的是企业有多少项目要做、有多少人才可以进行安排，却没有认真思考一个问题：安排人去做事只是经营管理中最基本的一个步骤，想要把工作做好，并不是简单安排就可以的，内部的协作是关键，而协作自然离不开沟通，高层领导与基层员工需要合作（一个负责战略规划和指令下达，一个负责执行），员工之间也需要进行合作（各司其职，实现完美分工），所有的参与者最终都是通过高效的、有价值的沟通来实现配合的。
正因为如此，麦肯锡一直都主张将信息沟通放在管理的重要位置上，并积极打造各种信息沟通的渠道。在这件事上，麦肯锡做了很多非常高效的尝试，使得整个公司成为一个信息的传播机构。
——建立知识库
麦肯锡的战略大师弗雷德里克·W.格鲁克发现麦肯锡根本没有办法系统捕捉每个咨询项目所获得的知识，因为顾问在完成一个项目之后，通常就会继续下一个，公司从来没有想过抽出一点时间提炼经验教训，这些可能会对其他业务产生帮助，更加没有想过将这些经验教训在公司内进行分享。
麦肯锡公司的合伙人兼全球总裁丹尼尔说过：“管理麦肯锡这样大规模的以智力和知识为核心竞争力的高端服务业公司，重要的是能在不同层级的人才之间建立连接机制和知识管理体系。”为了确保提高客户服务质量、提高知识量，麦肯锡的做法是保持内部的开放，将所有的信息资源调动起来使用，因此公司专门打造了一个知识库，不同行业和领域的管理知识都会被搜集和储备在这个平台上，而麦肯锡公司的咨询顾问可以无条件地调用知识库内的资料，无论是出于学习、培训、参考、分析哪一种目的，咨询顾问都可以从中获得自己想要的知识点和数据，并运用到客户项目当中。
——面对面交流通道
面对面交流始终是最高效的沟通方式，也是麦肯锡公司的核心交流方式。而为了推动面对面交流，麦肯锡有效地放宽了组织机构下的层级管理，也拓宽了沟通的通道，最常见的方式是会议与闲聊。
在麦肯锡有一条专业术语“In the loop”，是指了解团队进展的最新情况。在某个项目的咨询工作中，项目经理需要定期监督顾问的工作，而顾问则要定期反馈和汇报，在这个过程中，双方完全可以以任何自由的形式进行沟通。不仅仅是上下级之间的沟通，员工之间也可以通过日常的一些走动进行交流，麦肯锡并没有约束员工“上班期间不能交谈”，在管理者看来，所有人都必须意识到随机交流带来的信息可能也是有价值的。
——对外服务渠道
对内信息的沟通，可以满足内部信息和数据的调动，确保内部合作的效率，而对外的信息沟通，则重点在于强化与客户之间的接触与交流。为了保证在第一时间了解客户的需求，同时向客户反馈自己的想法、规划，双方需要建立一个安全且顺畅的交流通道，这个通道不同于内部的面对面交流，事实上，双方也不具备每天面对面交流的条件，因此还需要开拓其他渠道。在这种情况下，一个更加敏捷的组织机构和更加高效的沟通方式就显得很有必要，比如麦肯锡成立了客户关怀的部门，该部门特别开通了客户呼叫中心，客户有什么紧急事件要处理，可以在第一时间拨通呼叫中心的电话。此外，在线和自助服务通道也是麦肯锡客户关怀部门设置的渠道，客户可以轻易联系上麦肯锡的咨询员或者项目团队，寻求解决问题的方案。
在应对内、外部的信息交流时，麦肯锡对组织的改造是非常成功的，相比于其他公司传统的一些沟通渠道，麦肯锡在沟通的时效性、全面性和安全性上，取得了很大的成果，而这种信息管理模式也为其他公司提供了更多可行的思路。比如，现在有很多公司都积极开通信息直通通道，一些负责与客户接触的一线员工或者客服人员，可以借助这条通道直接与高层联系，也可以与客户建立起沟通热线。
企业家们显然意识到了这一点：当沟通渠道被拓宽和打通之后，整体的信息流就处于高速运转的状态，不会出现停滞和堵塞，组织的运作和管理就变得更加顺畅，对于市场、产品、服务的把握也会更加快捷高效。
打造一个敏捷型组织
随着管理的进步，很多企业组织生存模式从机器型组织演变为生物型组织，原本充斥等级观念、部门墙、官僚体系的组织，开始进化成方向明确、互相协作、灵活轻便、执行力强的组织。从某种意义上来说，生物型组织就是敏捷型的结构，整个组织结构具有生物体那种快速反应的能力，可以更加灵活、快速地在新的环境中做出应激反应，组织环境的不确定性会转变成为组织发展目标和绩效增长的确定性。机构内的工作者保持开放的工作模式，具有强大的应变能力，在面对高压力的时候，往往可以表现得更加出色。
通常情况下，一个敏捷型的组织具有五个基本的标识：
◆ 战略——整个团队拥有明确的目标和发展意愿，团队可以感知并抓住商业机会，执行力超强，使资源得以灵活使用与合理配置。
◆ 组织架构——必须是一个扁平化的组织结构；队员角色明确，拥有完善的生态系统和积极的合作关系；管理者还打造了一个开放的环境，拥有强大的社团实践。整体而言，它属于一个目标适应性的团队。
◆ 流程——拥有标准化合作模式，具备快速的机动性与影响力，内部信息透明，属于业绩导向的管理模式，并采用了行动导向决策，更重要的是，它拥有持续的学习能力。
◆ 人员——必须是一个强大的凝聚型团队，建立了强大的共享文化，领导具有公仆式的领导力和企业家精神，能够进行灵活的角色安排。
◆ 技术——确保技术架构、系统与工具能够进行持续演变，且整个团队热衷于下一代技术的研发与实践。
麦肯锡认为，在一个敏捷型的组织中，组织的生命力会变得更加旺盛，比如队员开始意识到自身享有的丰富资源，知道为谁创造价值，知道该如何创造价值；员工获得指令和授权后，知道自己要做什么，也知道应该怎样去做；团队开始主动拥抱不确定的环境，积极做出改变的尝试，从以往的“分蛋糕”思维转变为“做大蛋糕”思维；领导者坚持以人为中心，积极对员工进行赋权，并坚信员工可以实现组织目标；将技术作为组织核心，确保其快速响应业务和利益的需求。
如果单纯地进行量化评估，那么麦肯锡给出的调研数据是：敏捷组织可以将产品开发速度提高5倍，可以将决策效率提高3倍，像利润、客户体验、顾客净推荐值都会得到显著的提升。从竞争的角度来说，敏捷组织非常适合在不确定环境下生存，因为灵活的组织结构决定了它可以更好地对外在变化做出调整。
在走上国际扩张道路的时候，麦肯锡曾面临了很多跨国公司一样的烦恼：如何管理分公司，如何做好外国市场的薪酬分配工作，比如很多公司喜欢直接从总部派人去管理国外的分公司，还会对薪酬、职位进行划分，通常情况下，本国的员工明显要比外国市场的员工高，而总部派去的人又要比分公司的人高。这样的安排不仅涉及公平问题，还让办事处的活力不断下降，在应对千变万化的国际市场时，办事处明显跟不上脚步。
麦肯锡吸取了这些公司的教训，锐意进行改革，直接从办事处所在地任用人才，由当地人来管理当地的公司，并且他们直接对公司高层负责，这样就提升了对市场变化的反应能力。另外，公司下达指令，明确要求外国办事处的员工工资与美国办事处的员工工资一样，即便这些办事处没有盈利，公司也不会克扣任何工资。很明显，当外国办事处员工的利益得到保障之后，他们的凝聚力变得更强，组织的活力就被进一步激发出来。仅仅以北京办事处的员工为例，在经历了长达几年的亏损时，麦肯锡依然给予员工同等待遇，因此所有的员工工作时都非常努力，他们会自主认真分析数据、挖掘市场，主动提升自己的咨询能力，而且很多时候，根本不用公司做任何指示，就可以单独完成任务，进行市场开发，帮助麦肯锡公司在中国市场站稳脚跟。
对于任何一家跨国公司来说，想要保证工作的效率都不容易，一个企业管理20人和管理200人、2000人、20000人不是一个概念，一个跨国公司管理国内几个办事处和管理全世界几十个办事处也不是同一个概念。组织机构的拓展必然会带来一些负面的影响，比如组织结构僵化，反应迟钝，各机构缺乏同步性。
像柯达、IBM、诺基亚、摩托罗拉，都曾是各自行业内的大象，但传统的组织模式和保守僵化的管理模式，导致这些大象因为保守且慢的决策而被困死。很显然，笨重的大象光有惊人的体重和庞大的体形是不够的，在一个快鱼吃慢鱼的时代，大象也需要灵活转身，让自己在不同环境下尽快发现商机，在第一时间内做出有效的决策，提高开发产品和服务的上线速度，并尽快将合理的方案在实践中执行下去，更快的应变速度和执行速度正是大象在未来竞争环境中得以生存的法宝。麦肯锡建议大企业尤其是跨国企业，一定要从战略、组织架构、流程、人才、技术这五个方面进行改造，它将这种改造称为“让大象起舞”。
麦肯锡全球总裁施南德曾这样夸赞平安保险公司：“Peter（平安保险公司的CEO马明哲）领导力的特征之一，是能够带领平安持续自我颠覆，与时倶进变革组织和运作模式。他具备极强的危机感知能力和机遇识别能力，面对重大抉择和改变时毫不犹豫，即便周围人都没能意识到变革的需要。而随着时间的推移，他这样做的理由将显而易见。这种战略前瞻性和自我调适能力是平安成功的关键。”
平安保险公司是麦肯锡在中国市场上的重要客户，可以说麦肯锡在平安公司的发展和成长过程中扮演着重要的作用，依赖着麦肯锡的咨询和指导，平安公司在管理上有了很大的改善，并最终成长为全世界市值最高的保险公司。平安公司对于麦肯锡心怀感激，但麦肯锡同样对平安这位老客户充满了敬意，原因就在于平安保险公司的创始人马明哲是一个非常善于管理且具有开放思维的企业家，和很多相对保守的中国企业家不同的是，马明哲始终保持与时倶进的状态，确保公司处于一种持续的组织变革当中，以迎合市场的变化。
施南德认为马明哲是一个大多数人理想中的企业家，他之所以这样说并非恭维，也不是一种无意义的吹捧。麦肯锡曾经为成百上千家公司提供服务，在涉及内部变革尤其是组织变革的时候，许多客户公司的领导者都处于被动接受咨询的状态，简单来说，就是指哪儿打哪儿。麦肯锡帮助他们指出问题，然后提供解决问题的方法，他们则安排人执行，而等到下一个问题出现的时候，领导者和管理人员还是没有自主分析和解决问题的能力，只能期待着下一次继续进行咨询。这样的公司往往缺乏自我变革的能力和勇气，一旦形势发生变化，就会失去方向和目标。
在对多年的咨询经验进行总结时，麦肯锡认为一个优秀的企业，在组织管理当中必须拥有一种与时倶进的变革能力与变革的勇气，这恰恰是敏捷型组织必须具备的一个优势。
坚持从一线出发解决问题
麦肯锡的第二代核心领导者马文·鲍尔曾经为11家倒闭公司负责清盘工作，在分析这些公司面临的困境时，他发现公司的问题大都出在了烦琐而僵化的层级制度上：当公司遭遇到各种问题时，一线员工是最先发现问题所在的人，但是他们在公司里并没有多少发言权，而且即便向上反馈，也常常被忽略和耽误，最终引发了更大的灾难。
麦肯锡非常推崇的IBM就是一个典型的因为忽略一线部队而遭到淘汰的企业，在成为市场上的巨无霸之后，IBM就陷入了严重的内部腐败和僵化的体制：高层只顾着制定各种好点子，忽略了市场变革带来的商机；中层忙于内部斗争，导致部门之间缺乏协作，信息沟通不畅；最了解市场也最了解“内患”的一线员工却被阻挡在了体系之外，只能看着IBM这个蓝色巨人被后来崛起的科技公司不断超越。
正因为有这样的经历和感悟，马文·鲍尔在进行组织改革的时候，强调了对一线员工的重视。他坚持认为企业应该从一线出发来解决各种问题，一线员工是最了解事实的人，企业所遇到的各种问题，一线员工也是感受最深的，而且他们还是最了解如何解决问题的人，只不过层级结构摧毁了他们上传重要信息的渠道和欲望。
比如公司在市场把握方面出现了问题，一线员工肯定是最先知道，也最清楚内情的，他们可以直接将自己了解的情况向上反映，或者直接向上级提出自己改进的意见。但是考虑到中间部门太多，这些信息可能被削弱或者隔绝掉了，以至于高层往往不清楚公司在市场上犯了什么错误，也没有及时想出解决问题的方法。如果企业能够建立一个压缩版或者简化版的组织机构，将原有的层级结构化繁为简，那么一线员工就可以在第一时间反馈信息，甚至更快做出决定。
从一线出发，实际上将过去那种传统的自上而下的主观引导模式，转化为自下而上的客观反馈模式，让一线成为引领内部调整的发起点，无疑会让企业的组织结构更加灵活、更加高效。
第一，一线能够带来更具实效性的市场信息，从一线出发也就真正把握住了“让企业围绕着市场转动”的经营与服务原则，从而强化企业的市场反应能力。
第二，一线能够及时反馈内部的战略以及战略执行问题，或者其他相关的管理问题，可以说一线是内部管理模式的试金石。
第三，一线代表了企业的即战力和竞争力，一线部队作战能力以及业绩的好坏直接决定了企业的业绩。如果坚持从一线出发，那么公司的执行力以及竞争力就可以得到更大的提升。
麦肯锡在内部管理和管理咨询时，都会强调立足于一线的重要性，咨询人员认为一个企业所有的问题基本都可以在一线表现出来，而且所有问题的答案都在一线；管理者应该走出办公室，去一线作战部队那里搜集信息。
那么如何才能从一线出发解决问题呢？
——主动深入一线，与员工多交流，倾听他们的想法——公司应当在决策者和一线员工之间开辟沟通专线，随时传递信息。
——赋予一线更多的权限，让他们可以在一些问题上自主决策，而不用事事请示。
——将一线员工代表纳入公司一些重大会议体系中，强化基层决策权。
——公司的相关指令都要经过一线的考验和信息反馈，才能最终落实。
——提升一线员工的福利，激发他们工作的积极性和主人翁意识——遇到问题时，认真深入基层，看看具体的执行情况，找出漏洞和失误。
——强化对一线的监督和指挥，让一线定期做市场工作报告。
——企业要强化内部的人才晋升制度，坚持从一线部队提拔干部。
对于企业管理者来说，一线员工不只是执行者，而且是重要信息的载体，也是整个组织的重要环节。在当今的组织管理模式和变革模式中，一线员工不再被边缘化，不再被当作单纯的执行者，而是有效地参与到了企业各项运作中，因为一线作战部队本身就会放大高层、中层身上的细小失误，而且还成为企业感知市场变化的触手，如果没有灵敏的一线作战部队，企业的行动就会变得迟缓、笨拙。
在麦肯锡看来，一线作为组织的末端机构，实际上与整个企业的核心圏紧密相连，它也是内部管理和外部管理的推进器，管理者需要立足一线来制定各种政策和策略。需要注意的是，从一线出发解决问题并不意味着一切围绕着一线来转，一线只是一个解决问题的突破口，想要真正解决问题、保持一切顺畅地周转，企业需要将整个组织部门紧密联系起来，做到高层、中层和基层的完美配合。
完善企业的业务部门
在组织管理方面，企业的组织机构以及业务部门设置一直都是重要内容，一家公司的业务部门设置直接决定了组织的运作风格和活力，也决定了组织管理的水平。对于麦肯锡这种依赖咨询业务生存的企业，业务部门的设定更是要做到科学、合理。
在20世纪70年代，麦肯锡公司的发展陷入停滞，公司面临很大的财务压力，为了摆脱困境，公司高层开始推动公司进行改革，而改革的一个重要方向就是对传统的组织进行调整和完善。麦肯锡此前在全球范围内设立了很多分支机构，这些分支机构的功能划分比较笼统，在应对各地区、各市场的业务时，往往缺乏专业性。
为了解决这个问题，麦肯锡开始将不同市场的客户进行划分，尤其是对来自不同行业的客户进行分类。然后在每一个行业分类上有针对性地推行事业部制，这样就可以安排专业人才应对不同客户的业务需求。比如，原先麦肯锡会安排一批人在伦敦办事处，这些人可能在给银行、外贸公司、通信公司做咨询时非常专业，但是对于一些IT企业、科技企业，可能存在技术短板，这样就难以满足客户需求。此外，即便一些咨询顾问是通才，但他们在处理纷繁复杂的各类咨询业务时，也难免会手忙脚乱，而且效果也不尽如人意。但是推行行业分类事业部制，则弥补了麦肯锡在专业知识上的弱势，每一个不同行业的企业都会得到相关行业专业咨询顾问的分析。显而易见，从通才到专才的转变，无疑提高了办事效率，也让客户的满意度大幅度得到提升。
经过改革之后，麦肯锡公司内部按行业划分的部门涵盖了各个方面，诸如日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等都有对应的部门。目前相应的事业部达到了21个，这种部门设置和组织机构有效提高了麦肯锡的效率，也提升了麦肯锡的专业度。
有个麦肯锡的老员工曾经回忆了20世纪70年代前后期的变化，那个时候他所在的办事处每个月都会接到很多不同公司的咨询订单，在面对这些不同行业和类型的客户时，团队成员只能按照过去那一条工作模式，肤浅地应付过去，而事实上很多人对于一些新的术语根本没听过，对于一些新型产业也根本不了解，整个办事处充斥着盲目、混乱和敷衍了事。
在设立事业部之后，团队的工作效率明显得到了提高，不同的事业部会安排专业人才处理不同公司的业务，所有的工作都井井有条，而且相关的业务跟进速度很快，效率几乎成倍增加。麦肯锡的变革以及对事业部制的推行，一定程度上推动了咨询行业的组织变革，同时也对其他企业产生了更加积极的影响。比如在过去，很多公司在拓展市场的时候，会设立分支机构，负责各个市场的业务，但这些分支机构通常只是单纯的一个分公司，具体是按照地区或者市场来划分经营单位，缺乏更加精细、明确的客户导向。就像来自同一地区的客户，有的是做互联网业务的，有的是做食品销售的，两者的业务完全不同。即便同样是互联网的客户，有的从事快递业务，有的是网络游戏，有的从事支付业务，虽然同样指向互联网市场，但是产品不同，客户需求也不同，就需要寻找不同专业的顾问。
单纯的分支机构显然无法应对日益精细划分的市场，也无法提供专业化的服务，因此麦肯锡建议采用更具针对性的事业部来迎合业务扩张的需要。事业部的设立具有多项优势：可以让公司的市场运营更加灵活，公司可以针对市场的变化及时做出有效的反应，兼顾稳定性和灵活性；使得各地区的事业部拥有很大的独立性，可以掌控资源并做出决策，这样不仅提高了工作效率，还提升了事业部的积极性；使得生产、营销、服务都更加专业，有助于公司业绩的提升。
不过，也应该注意到，事业部的设立需要满足一些条件，只有符合条件的企业，才有必要进行尝试：
◆ 企业规模不能太小，否则没有必要浪费资源和时间成立事业部。
◆ 企业进入成熟期，才适合设立事业部，初创企业业务范围有限，没必要设立事业部。
◆ 只有进入那些成熟的市场，才能发挥出事业部的优势。
◆ 注重专业人才培养，因为专业人才或者专业团队是打造事业部的前提。
◆ 打造集中的智力资源库，确保各地区的事业部可以共享信息。
◆ 强烈的发展意愿是推动事业部成立的重要因素。
总的来说，事业部制并不是必需品，只有当企业发展具有一定规模，产品和市场成熟度比较高的时候，才适合设置事业部。事业部制的推行还应该依据各个公司的具体业务需求和发展模式来决定，事业部的设立并不是越多越好，也不是越细越好。麦肯锡的事业部很多，是因为它是一家咨询公司，需要服务于不同类型、不同行业的公司，服务范围很广，但其他公司就未必需要设立同等类型和数量的事业部。
此外，虽然事业部制使得各地区的事业部拥有很大的独立性，可以掌控资源并做出决策，但组织管理的大权还是应该集中在高层手中，必要的集权可以确保事业部不会因为过于独立而失控，也不会各自为政，失去协作意识。
独具特色的合伙人制度
在最近几年，企业界出现了一个热词——“合伙人”，“合伙人制度”也成为大家热议的话题，许多大公司都纷纷使用合伙人制度来构建自己的组织结构，甚至有不少人认为职业经理已经不适合新时代的需求了，合伙人会取代职业经理。虽然合伙人制度并不是最近几年才出现的，但它的确成为一种非常有潜力的组织管理制度。
合伙人制度之所以受到重视，主要和它的优势有关，在工业时代，资金、土地、劳动力、企业家才能是最重要的要素，可是进入移动互联时代，资金的获得更为容易，土地的价值也开始慢慢下降，劳动力也开始转向高端人才，可以说人才和优秀管理者成为公司更为看重的要素，合伙人制度正好迎合这种需求和变化。
比如，传统的分支机构与分公司负责人通常只领取固定工资，无论工作做得好坏，这部分钱都不会减少，也不会增加，相应的奖金也是固定的，对分支机构的负责人以及公司来说，都不够理想。公司会认为项目负责人缺乏奋斗意识，应付了事，而负责人则认为即便自己做得更多更好，所得到的正面反馈和激励也难以满足自己的需求，这样就人为地制造了分裂。合伙人制度则将责任、付出与收益紧密结合起来，员工的利益就和公司的利益紧密结合在一起，合伙人有机会得到更多的收益，就有机会发挥出更大的潜力。
麦肯锡公司就是坚定的合伙人制度坚持者，作为一家优秀的咨询公司，麦肯锡公司面向全球市场，需要大量的专业人才来负责相关事务，而公司会选择一些出色的人才担任公司合伙人，让他们负责相关市场的业务，并给予合伙人很大的权限和独立空间。麦肯锡拥有一套比较简单的利益分配机制，在公司的收益扣除成本之后，就会将剩余的利润分给合伙人。合伙人制度本质上就是一种合作，是公司与员工之间的一种相互协作机制，公司为合伙人提供一个平台和机会，而合伙人则帮助公司获得更大的盈利，两者之间存在利益相关的关系。
麦肯锡的业务咨询以项目小组的形式展开，各个项目小组会确定最合适的人组建队伍，而带领队伍的就是公司的合伙人，负责计划项目任务、同客户管理层进行交流，并对最终成果的质量负责。在整个项目推进的流程中，从最初的信息搜集、假设方案的评定、各项建议的交流与审核，到具体的实施，都需要合伙人进行管理和控制，并确保所有的建议和方案都建立在准确数据的基础上，任何凭借主观印象的非量化分析都是不被允许的。
从组织管理的角度来分析，合伙人制度让麦肯锡的组织结构更加优化，激活了业务部门的灵活性和奋斗意识，整个项目的进行变得更加顺畅。举一个简单的例子，假设一家不采用合伙人制度的公司安排某位高管负责一个项目，那么这个项目开展的时候，负责人可能会安排自己的亲戚或者亲信进入团队，而将那些真正有能力的员工排除在外，此时，负责人更倾向于满足自己的私人利益，而不是公司的收益。不仅如此，项目负责人对于项目是否赢利，是否存在问题，也不会那么关心，他只是负责执行上级的指令。如果这家公司那批合伙人来负责项目，那么为了让项目产生更大的收益，合伙人不会轻易任人唯亲，而是争取让那些有能力的人参与进来，提升项目成功的概率。麦肯锡的合伙人享有公司的股份，这种股份分享和捆绑，进一步强化了合伙人的责任感和工作激情。
合伙人制度并不是麦肯锡独创的，但麦肯锡对这一制度的应用非常出色，所有的合伙人都成为了麦肯锡公司最重要的资产，有几任总裁还是直接从合伙人中推举出来的，换句话来说，麦肯锡本身就是由合伙人推动的。这一制度的应用和推行，让麦肯锡的分公司变成了充满独立色彩和强大运作能力的分支机构，整个组织偏向市场，合伙人领导的项目团队更是直接构成了组织的主力军。
正因为如此，合伙人制度在员工激励方面、在组织变革和组织管理方面都具有很大的灵活性，项目的领导者可以按照自己的业务需求和发展状况来组织队员，打造合适的团队以及合适的服务模式。合伙人领导的团队也是非常灵活的，整个团队并不是固定的几个人，合伙人可以从其他团队借用合适的人才，推动项目建设，同时要求客户公司的代表参与进来。这种灵活的、变通的人才结构模式，就决定了相关组织的高效。
合伙人代表了公司的竞争力，但合伙人并不是随意安排的。合伙人制度的存在必须建立在一套行之有效的价值观基础上，即合作精神。麦肯锡一直强调人人协作的制度，还建立起完善的合伙人选举制度与合伙人评估制度，与他人合作的能力、培养员工的能力、为客户提供更好服务的能力，都属于评估制度的重要组成部分。正是这些制度有效保障了合伙人制度的顺利实施，所以，对于其他想要打造合伙人制度的公司来说，相应的辅助制度同样必不可少。