麦肯锡诊脉：重经营而轻管理的通病
如果对麦肯锡进行定位，那么大多数人会脱口而出：这是一家管理咨询公司，它经营的就是管理咨询的业务。那么为什么它会将业务重点放在管理咨询上，而不是经营咨询上呢？更深地挖掘这个问题，其实就是一个容易被人忽略的命题：管理真的有那么重要吗？
管理实际上是一个范畴很广的概念，对企业发展的目标、资源、质量、流程、绩效、客户、计划都可以进行管理，但无论哪一种，最终都涉及内部资源的调整、分配和利用问题，而这恰恰是很多企业的弱项。
从管理的角度来说，一个创业者，一个企业家，应该要做的是整合资源，发挥资源的最大效用。但现实情况是，很多企业家都将开拓市场当成一个单独要完成的工作，甚至是唯一的工作，他们所想的是，以满意的价格将产品卖给更多的客户，因此所有的资源都倾向于用来打开市场，却忽略了“打开市场”这一步骤所需要的各种铺垫和辅助——只有公司的其他系统得到完善，才能确保产品卖得更好。
比如一家食品公司成立之后，公司可能会主打新产品、新口味的噱头，依据自身的优势快速打开市场，也许公司会在短时间内扩张新的门店，或者成立分公司。一般情况，一家、两家的扩充并不会带来什么负担，可是一旦公司雄心勃勃地扩充出几十家分店，那么如何在短时间内确保所有的门店都保持同等水准的服务质量，就会成为一个大问题。毕竟当公司将所有的资源都集中到如何在新城市开辟战线时，就无法腾出更多的资源来提高服务质量，尤其是对于那些根本没有管理概念的公司来说，这样做就等于埋下了一颗定时炸弹。
在现实社会中，很多公司都存在盲目求大的现象，喜欢高速扩张的发展风格，却忽略了提高管理水平，以至于容易出现内部机构臃肿、办事效率低下、在市场上冒进、产品质量良莠不齐、资源浪费严重等情况。麦肯锡替很多跨国公司进行过诊断，发现一些大公司也存在这样的问题。比如上海宝钢公司曾是国内最具名气和实力的钢铁企业，市场扩张势头迅猛，但片面强调发展和扩张的经营策略，使得公司的管理滞后，内耗严重，企业一直无法突破“瓶颈”成为世界级的钢铁公司。
麦肯锡公司经过诊断，意识到宝钢公司的产量虽然惊人，但产能利用率很低，产品质量与世界级别的大公司相比，存在明显的差距。公司交货时，各部门习惯了延迟，而且在客户服务方面存在很大的漏洞。很显然，质量不佳、服务不佳，并不是因为生产技术不好，而是因为管理不到位，而以这样的形象去开拓市场，毫无疑问会逐渐产生很大的阻力。麦肯锡于是建议宝钢公司从管理入手，做好内部的精益管理工作和流程控制，将出货时间、质量检控、业绩考核作为重点改革项目，更好地提升经营方面的竞争力。
从整个世界范围来看，管理滞后似乎是一个普遍存在的问题。麦肯锡对此深有感触，在巔峰时期，世界上排名前100的公司中，有70%的公司是麦肯锡公司的客户。麦肯锡发现，即便是那些最优秀的企业，也常常存在一些管理上的顽疾，这种顽疾的产生，很大一部分原因就是经营过快引发的管理滞后，事实上，大多数看起来风光无限的大企业都容易在高速发展的时候失去自我管理的耐心。按麦肯锡咨询师的说法来讲，那些经营不善的企业，往往不是因为自己跑得不够快，也不是因为自己没有积极开拓市场，而恰恰是因为它们将管理远远抛在了经营的后面。
有意思的是，作为一家管理咨询公司，麦肯锡自身也经历了一段动荡期和低谷期：为了在市场上站稳脚跟，它曾经疯狂拓展客户源，提升经营业绩，虽然在几十年时间里发展成了一家大公司，但是在20世纪70年代却因为管理能力不足而陷入发展“瓶颈”，整个公司的经营陷入停滞状态。麦肯锡官网曾这样描述当时的困境：“我们发现，公司在20世纪60年代的增长已经威胁到一种弥足珍贵的东西，就是我们的客户关系。”
为了走出困境，公司高层组织了一个研究委员会，认真研究公司选择和评估顾问的过程，以及所掌握的知识质量。经过一段时间的分析，公司找到了发展停滞的原因：片面追求发展速度，而忽略了自身能力的提升，尤其是晋升了一大批不那么睿智的人，这些人被称为通才，在技术或者财务领域可能很突出，但是在业务咨询方面可能并不属于专业人才，缺乏可靠的客户基础。
从市场竞争的角度来说，让不专业的人服务客户，显然更容易将客户关系搞砸。正因为如此，麦肯锡推动了内部人才管理模式的变革，包括在内部进行知识管理，提升全员业务能力；调整人才结构，吸入更多高水平的专业人才，提升各领域的专业素养；推行以行业划分为基础的事业部制。这一类管理改革举措，不仅扭转了经营颓势，也直接推动了经营策略的改革，最终帮助公司实现复苏。
依据自身的经验，麦肯锡意识到，如果经营代表了公司发展能力，那么管理就成为这种能力的基本保障，只有拥有完善的管理体系，企业的经营才会更加顺畅。所以麦肯锡一直都在帮助客户公司建立一个最基本的管理概念，引导它们不要将经营和管理割裂开来，更不要将管理当摆设。
一个好团队应该具备什么管理特质
许多管理学家在评价公司的发展时，都会强调企业的特质，而这些特质虽然通常都是通过经营模式体现出来的，但本质上却是管理的体现。优秀的公司在经营方面占据优势，而支撑这种优势的必定是管理。麦肯锡接触过各种不同类型的公司，发现不同企业的管理特质有着不同的体现，也有着不同的理解，但无论如何，它们通常都存在一些共同点，这些共同点是麦肯锡一直都在强调的。
比如在麦肯锡咨询内容中，人才管理是一个非常重要的课题，麦肯锡的目标就是：帮助客户在其业务上做出积极的、持久的以及实质性的改进，建立起能够吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。确保客户公司建立一个良性的人才管理体系，是麦肯锡非常看重的一个咨询内容。
麦肯锡非常崇拜那些擅长进行人才管理的公司和团队，在它看来，优秀的团队必定离不开人才，人才管理应该是优秀团队的管理特质。比如谷歌公司的研发团队给予人才的尊重除了高薪，还有自由，员工甚至可以带着宠物一同去办公室。苹果公司的研发部则重在打造一种创新文化，每一个有能力的员工都会获得自我发挥的空间，尽管这种创新管理体系免不了会很严格。华为公司每一年都在搜罗、聘用和储备顶尖人才，而且这家公司拥有业内最大度的员工持股机制，真正实现了员工与公司的利益一体化。
不同的团队在人才管理上会采取不同的方式，但是最基本的要素还是包含了几点：具有吸引力的薪酬、良好的发展平台与晋升的空间、强烈的归属感和自豪感、具有向心力的企业文化。企业如果可以做到这几点，就可以有效吸引人才、激励人才和保留人才。
如果出色的人才管理是麦肯锡认为的第一特质，那么强大的执行文化就是第二个管理特质。麦肯锡在多年的咨询活动中，发现一个现象：许多优秀公司的陨落，被归因为战略高度不够、创新思维不够，或者归因为优质资源不足，却往往忽略了一个更重要问题——执行力的不足。
执行力是将所有智力资源转化成为现实的关键，也是资源转化成为价值的前提，在麦肯锡看来，执行力的高低离不开内部管理机制的制约和促进。麦肯锡始终将执行力乃至于执行文化当成管理的重要部分，一家公司的好点子没能在现实中运转起来，绝不是因为公司养了一群懒惰的员工，而是全体成员执行意志的缺失。
特斯拉的创始人埃隆·马斯克与世界首富贝佐斯都是非常看重执行力的领导者，马斯克向来被认为是一个狂人，他身上展现出来的那种狂想、偏执令许多投资者感到不安，但在所有的项目当中，他都坚持让相关的想法落地执行，从最受欢迎的新能源汽车，到最具挑战性的超级高铁项目和火星移民计划，他一直都在努力兑现自己的承诺。贝佐斯相比而言更加低调、务实，也更加严苛，古怪的脾气和精益求精的办事作风，使得他不允许内部出现任何的松懈，员工必须无条件地完成指定的任务。
这两个人的成功印证了执行力的重要性，麦肯锡甚至认为，执行力强的公司，哪怕不需要依赖太多的创新机制和优质人才，也同样可以在竞争激烈的行业中生存下去。
如果说人才管理是抓住了管理的核心，执行是抓住了运营的前提，那么沟通与协作则是企业发展的一个基本保障，这就是麦肯锡认为的第三个管理特质。对于一个优秀团队来说，单打独斗并不可取，因为现代企业竞争是群体的竞争，而不是个体的竞争，任何一家公司都不可能仅仅依赖某一个人才来获得快速发展的机会，优秀团队必须懂得将不同层次、不同类型、不同能力的人整合在一起，而这种整合是需要建立在良好沟通和协作基础上的。
有一家跨国公司拥有顶尖的市场型人才，但是在抢占新市场时，总是慢别人一拍，这让公司高层感到恼火。麦肯锡应邀对其进行诊断，发现问题在于僵化的沟通体系，比如当市场部的一线员工发现商机时，通常会在第一时间及时向上级反映情况，但臃肿的层级机构拖慢了信息的流通速度，各部门各自为政的办事风格，又导致资源调动极为困难。所以麦肯锡给这家公司提出的建议是：打破并压缩原有的层级机构，确保公司打造出一个扁平化的结构，同时在一线部队与高层之间直接开辟沟通通道。最后在各部门之间建立联络热线和信息共享平台，确保信息和资源可以在第一时间实现共享。
在麦肯锡看来，公司应当强化团队沟通协作的管理，因为协作是团队运作的基础，而沟通是保证协作的前提，如果公司不注重在管理中强化沟通，那么整个公司在经营管理上会产生强大的内耗，也会出现松动和分离的危机，而这样的企业即便拥有不错的资源，也无法整合成强大的力量。
最后一点，麦肯锡认为优秀团队必须拥有超越寻常的特质，而这种管理特质通常是领导者自带的，归属于领导能力的一个方面。比如优秀团队需要一些疯狂的想法来推动自身的进步，一些令人难以置信的目标、一些非同寻常的尝试，都可以帮助企业走出自身的视野范围，甚至去突破行业的天花板。一般情况下，麦肯锡公司并不提倡客户公司进行冒险，但必要的尝试有时候可以带来意想不到的突破，可以说那些伟大的科技公司常常都会在边缘试探，而这种试探对于那些保守却又渴望走出自己道路的企业，会是不错的方案。
优秀管理团队的特质有很多，良好的企业文化、出色的流程管理、多功能的经营风格、解决自我问题的强大能力，这些同样不可或缺。但麦肯锡认为人才管理、执行文化、沟通与协作、超越寻常，是一家公司被称为优秀的几个关键特质，也是企业得以高效运转的重要保证。
麦肯锡管理思维
麦肯锡在管理上的一些模式、原则以及理念，归根结底在于独特的管理思维模式，正是这些思维决定了麦肯锡与众不同的管理风格，也推动它走向了成功。
——分清主次
麦肯锡始终认为企业在管理上的混乱，很大一部分是时间管理的混乱造成的，很多企业往往会在一些无关紧要的事情上浪费资源和时间，然后将那些真正需要投入大量精力的工作抛在一旁，这样就会对企业的办事效率和收益造成直接的打击。所以麦肯锡强调所有工作不可能是同等重要的，要分清哪些是重要工作，哪些是次要工作；必须是管理者和执行者率先厘清的问题，公司应该努力做好企业内部最重要、最紧急的任务，那些次要的或者无关紧要的工作，可以适当延后处理。
比如，联想公司在走向国际市场的时候，曾遭遇了发展的“瓶颈”，各项业务的开展都很不顺，为此不得不向麦肯锡求助。咨询人员在考察公司之后，发现联想集团的业务管理有些混乱：公司发展了好几项业务，但是并没有一个明确的主攻点，有时候重视手机业务，有时候又强化电脑业务，或者其他方面的业务，结果导致内部资源利用处于混乱状态。麦肯锡公司在分析和研究之后，有针对性地给出了业务优先级排序方法。
这个方法有4个基本步骤，明确各行业及业务特点（按顺序分析台式电脑、笔记本、手机的特点），明确评估标准（市场吸引力和联想核心竞争力的评估），制定评分标准和权重分配的计分规则（中国市场规模权重、中国市场增长度权重、中国市场行业利润率权重、国际市场行业利润率权重、国际市场行业资本价值权重等），对每个产品使用评分、加权的方法进行评估（依据市场吸引力和核心竞争力，划定了重点扶持、重点开发、退出或发展、获取回报4个象限）。这种优先级排序，有效提升了联想公司的业务处理能力，使公司的业务制定更具针对性。
——找到并把握关键驱动点
把握关键驱动点，简单来说就是起关键作用或者决定作用的那个点。想要找到这个点，首先，需要把握正确方向或者目的，比如一个企业最终要达到什么体量，要产生多少盈利，要走向哪一步，这些目的直接决定了企业的走向。
其次，要注重资料整合与数据分析，相关责任人平时应该把那些能够影响走势的因素一一记录下来，在必要的时候进行整合、分析，找出其中最能影响企业发展的那个因子，这就是关键驱动点。
比如麦肯锡发现某家投资公司缺乏明确的发展目标，也没有一个比较固定的投资方向，至于如何把握影响公司发展的因素，负责人更是一问三不知。麦肯锡于是对公司往年的发展数据进行比对，发现这家公司虽然受到投资比重变化、外界环境变化，以及子公司业绩变化的影响，但最关键的因子在于浮存金，它是真正保障公司拥有充足投资资金的关键。因此，麦肯锡就将浮存金作为这家公司的关键驱动点，并对相应的浮存金管理制度进行完善。
——集中能量做事
在明确了什么事情是最重要的之后，团队要做的就是集中力量去完成这件事，麦肯锡把能量的集中称为穿透力。在给客户公司做咨询的时候，麦肯锡经常会强调这一点，它认为一家优秀的公司不一定要事事都去做，摆脱那些不相干或者无关紧要的事情，抓住那些最重要的少数几件事，然后集中能量去做，在那些重大任务上采取逐个击破的方针，远远要比将精力分散开来更加高效。
——做正确的事
做正确的事，是坚守目标的一种表现，它不仅涉及执行力的问题，还牵涉到内部的凝聚力与协作意识，涉及个体在发展过程中的能力输出，可以说企业是否实现发展目标，很大程度上取决于整个团队是否在做正确的事。所谓的正确的事，包含了符合目标方向的事情，符合公司战略需求的事，公司战术上约定以及规定好的事情，不打乱公司的原有计划以及不影响公司战略目标实现的事。坚持做正确的事，使得麦肯锡一直都在正确的发展方向上前进。
——正确地做事
麦肯锡非常注重对做事的原则进行重点强化，多年来，这家咨询公司始终坚持要求员工采取最合理的方式来解决问题，在项目开展的过程中，每一个参与者必须按照规则和指令行事，必须按照最高效的方法采取行动，不过特殊情况下，员工也有自主判断和决定的权利，尤其是当公司高层的决策出现错误时，员工可以在适当的时机按照自己的方法行事。无论是遵照公司的指令行事，还是按照自己的理解加以调整，都是按照正确的方式在执行任务。
一般，都属于正确做事的范畴，在这一方面，麦肯锡的表现非常出色。
——简化才是效率
简化思维是麦肯锡公司得以立足和发展的关键因子，在麦肯锡公司，任何工作都要以简单明了的方式呈现出来，这是节约时间和资源的一种手段，更是提高效率和赢得客户好感度的关键。麦肯锡认为，一件事情很复杂，那么只要找到重点，就可以让所有问题迎刃而解；一个问题非常困难，那么找一个懂它的专业人士，进行授权就可以了；一个企业的流程非常烦琐，那么对企业层级结构进行压缩就可以提高效率。甚至于在沟通方面，麦肯锡公司也要求所有人都尽量做到简单明了，一句话能够说明白的，绝对不能用两句话来表达。可以说，极简主义的风格造就了麦肯锡的强大效率。
而在简化思维中，最典型的就是逻辑树工作思维，在面临一些复杂的状况时，麦肯锡公司要求员工明确目标，将大问题分解成小问题，剔除无关紧要的内容，接着制订具体的可执行的计划，运用头脑风暴法分析那些关键点，最后对结果进行论证，对流程进行讨论。多年来，这种思维模式和工作方法，也成为麦肯锡智慧输出的一个重要组成部分，并使得麦肯锡在管理咨询领域独具风格。
——高层思维
麦肯锡公司一直都在强调以高层的眼光和心态来看待关键性的外部因素，并强化对内部的深入了解，从而更好地把握住企业发展的节奏，这是所谓的CEO视角或者高层思维，因为CEO本身就是统领全局的人，能够对企业的发展状况进行全局的了解和掌控。
比如麦肯锡在召开内部的业务会议时，高层会询问“某个问题与大背景之间的关系”，强调整体性，并引出新的问题——“这种关系应如何体现在行动计划中”。整体性思维与执行的结合，简单来说，就是从整体上寻找相关问题的脉络和解决方法。
以上几种思维都是麦肯锡管理理念的精髓，也是麦肯锡可以将咨询业务做向全球的基础，它们是麦肯锡管理模式的重要标签。