2.6　巧妙征服“偏才”

还记得我在本章第1节说的那位特别擅长做表的同事吗？不同于我们对招聘工作的一般理解，他不擅长搜寻潜在的合适候选人，但对招聘的管理跟踪工作却独有一手。在我看来，他就属于“偏才”那一类。

何谓“偏才”？即某一方面特别好，但其他方面并不出众，甚至平平无奇之人。会使用的管理者，能够让他们发挥出意想不到的作用。懂得使用好“偏才”，本身就是管理者能力体现的一方面。

想要用好“偏才”，管理者至少需要做到以下三点，见图2-11。

1．摒除思维偏见的桎梏

“偏才”不是指领导个人偏向的人才，而是指某方面工作能力特别强的人才。在管理实践中，很多管理者会在用人上存在喜好偏向，他所选择的人员都带有类似的能力倾向，也就容易出现我们常说的同质化，这在管理上是很致命的错误。看似“运用得更顺手”，实际却是以放弃更多可能性为代价。

我们团队曾给一位销售领导做过咨询，他就职于某大型保险公司，手下团队有50多个人。他觉得团队没有斗志，希望我们找到原因并给出解决方案。经过对他的团队成员的分析，包括家庭情况、学历、个人工作能力等，我们发现，他的团队成员学历普遍不高，家庭关系都比较复杂。每个人都希望通过自己的努力尽快赚钱，于是都比较急功近利，一旦没有很快看到成绩，就容易放弃。可保险恰恰不属于短期见效的行业，员工斗志不高，也就容易理解了。

该领导认为，家庭关系复杂、想要获得话语权的人，才吃得了保险行业的苦，于是所有团队成员都属于此类人。就是这个思维偏见导致团队成员的同质化和没有斗志。随后，在我们的建议下，他开始全方位考虑团队成员配置，通过招募擅长攻克某特定行业的销售“偏才”，有效地盘活了现有资源，达到了全方位突破的目的。

2．理清重点与关键点

在上面提到的保险团队的例子中，我们还发现，领导自身对工作的洞悉也并非十分清楚。他一直认为，他们从小企业主、个体经营户群体中获得的保险订单多，其他种类订单少，是因为其他行业的人群对保险的需求少。这是一个明显的逻辑错误，之所以少，是因为他的团队中没有攻克其他行业人群的销售人员。按照我们的建议对团队成员做出调整后，他对业绩来源的思考，明显比之前更清晰。

工作本质上是系列动作的合集，只有每一处都增强，整体才能得到质的提升。管理者在配置团队成员的时候，要懂得突出重点和关键点。重点大家谁都看得到，但关键点就未必看得清楚。若重点和关键点一致还好，可若关键点不是重点，就容易被忽略。于是，能够胜任这些关键点工作的“偏才”，自然也会被管理者所忽视。

3．用管理创新突破传统

对“偏才”的理解有两点需要注意：第一，“偏才”并不是公司任用人员的重点，“偏才”再好，也只是个例，大部分人员都是普通人员；第二，“偏才”的“偏”，并不一定是所用之人的“偏”，也可以是管理思维的“偏”。

有一个例子很好地诠释了这一点。一家公司主营业务是车队运输，有一次，公司急需在一个月内招聘到100名熟练驾驶大货车的司机，该公司人力资源经理想了一个非常“偏”的办法，高效地完成了任务。他首先选用了一名退伍军人，任命其为车队招聘主管，然后，借由这名退伍军人的军队人脉关系，迅速在部队退伍人群里招聘到100名司机。

这种管理思维的“偏”，实际上是一种管理的创新，能够真正做到人尽其才，值得管理者学习和重视。