第1部分　理论篇

第1章
培训不落地的破解之道

“我们总经理是个变态！”杨蓉的愤怒溢于言表。

一位美女用这样的措辞形容她的总经理，很容易让人联想到男女之间那点事上，不过你想多了，她说的“变态”总经理是位女士。

杨蓉是某民营企业的人力资源经理，是个典型的“85后”，说话直截了当。初次见面，她就毫不讳言地告诉我，她正在和猎头接触，为自己寻求下家。

“非要让我证明，培训到底能产生多少可量化的业绩，你说是不是很变态？”

我笑了笑，不置可否，继续听她抱怨。

“谁都知道培训对业绩只是一个辅助作用，而且需要时间转化，立竿见影地转化为可量化的业绩，根本就是乱弹琴！”

“具体情况是什么？”看着激动的杨蓉，我笑着问。

“我们是生产制造型企业，最大的特征就是劳动力密集、生产成本高，过去市场好的时候还不明显，近两年受市场整体下行的影响，成本成了大问题，所以今年培训工作的重点就是降本增效。”

“你们怎么做的呢？”我问。

“我们安排了不少课程，包括精益生产、员工职业化、班组管理、成本管理、绩效管理……都是围绕降本增效开展的，年初制订培训计划的时候，总经理还说，这些课程挺有针对性。所以，今年给的培训预算比去年翻了一番。”

“现在9月份了，效果怎么样呢？”

“成本降了一些，但是离目标还很远，而且……”她顿了顿，愤愤地说，“总经理觉得降低的这点成本也不是培训的功劳，是因为加大了惩罚力度。”

“学员们的反应如何呢？”

“起初还行，时间长了就开始抱怨，”她摇了摇头说，“都说学的东西理论性太强，不适用，无法落地，耗费这些时间还不如多花点时间盯盯现场。”

“你怎么看这个问题？”

“我能有什么办法？”她沮丧地摇了摇头说，“培训最多只能解决大家‘会不会’的问题，还有‘愿不愿’的问题，就像精益生产，刚学的时候，有好几个班组都说要推行，而且推行得像模像样的，可是没过一个月就又回到老样子了。”

“还有呢？”

“还有制度‘允不允许’的问题，比如绩效管理课程里面讲的考核办法就和我们现在的绩效制度是不一样的，制度不调整，培训了又能怎么样？培训又不是万能的。”杨蓉说得直叹气。

“想让培训解决所有问题，”她一字一顿地说道，“臣妾做不到！”

随着环境的不确定性越来越高，市场竞争越来越激烈，企业上下对培训的期望也越来越高，不少企业的培训负责部门都有一种心有余而力不足的感觉。当笔者与其他人力资源经理分享这个案例时，大家对杨蓉的处境都感同身受，都觉得老板太“变态”，纷纷感叹“臣妾也做不到呀”！

不过，当笔者与企业的总经理分享时，大家普遍觉得这位总经理的诉求很正常，公司花了那么多钱搞培训，我向你要结果，有什么“变态”？

这是一个很有意思的认知错位。如果你是人力资源经理，不妨想象一下，如果年终述职会上，公司的总经理突然问你：“你花了公司那么多钱，到底创造了多少可量化的业绩？”你有答案吗？试想又有哪位总经理不期望培训产生最直接的业绩呢？

一句“臣妾做不到”里面蕴含了多少人力资源经理的无奈戏谑！而这句话也点中了企业培训工作所面临的“死穴”——培训无法落地。

1.1　培训不落地之痛

“干什么学什么，缺什么补什么”一直被不少企业奉为培训的指导原则，美国的柯克帕特里克基于这一指导原则提出了著名的柯氏培训四级评估模型（见图1-1），成为培训评估的金科玉律。

第一级反应评估，通过问卷判断学员对培训的反应；第二级接受评估，通过考试判断学员理解和接受了多少；第三级行为评估，判断培训让学员的行为转变了多少，在实际工作中用了多少；第四级绩效评估，判断培训带来了多少工作绩效。听起来似乎很合乎逻辑，实际效果如何呢？笔者近5年对超过1 000位人力资源管理者进行了调研，其中99%的培训评估止步于第二级，第三、四级从来就无法真正实现。换言之，99%的企业培训无法落地。

为什么听上去很有道理，而实际中却无法操作呢？其根源在于企业的培训模式本身就存在问题。目前绝大多数企业采用的培训模式不外乎基于菜单选择培训课程、基于绩效考核实施培训、基于素质模型定制课程和基于岗位构建学习地图四种类型，下面就结合柯氏培训四级评估模型了解各培训模式存在的问题。

1.1.1　基于菜单选择培训课程——所学非所用

基于菜单选择培训课程是我刚参加工作在企业做培训主管时就采用过的培训模式，迄今将近20年过去了，仍然有大量的企业采用。制订年度培训计划前，人力资源部门列出一些备选课程供大家选择，美其名曰：培训调研。然后听取主要领导的意见，汇总起来形成所谓的培训计划，当然这个计划的变动也很随意。这种做法的不足显而易见，具体体现在培训活动的短期性、临时性、局部性和随意性上，效果很难评价，其结果自然是所学非所用。

1.1.2　基于绩效考核实施培训——所知非所行

该培训模式以KPI（关键绩效指标）绩效考核为基础，从过去的绩效差距以及未来的绩效目标中发现培训需求，依据需求选择课程，让培训直接支持到绩效。这是今天不少公司采用的培训模式，公道地说，有了绩效指标的牵引，其针对性比菜单式选课提升了不少，至少学员在选课的时候不会再泛泛选择，但其效果也仅限于此。企业面临的难题和挑战是个性化的，是企业特殊情境下的产物，而市场上供给的培训课程却是通用的，通用的理论要转化到特殊的情境中，又岂是简单听一听就能行得通？最终是理论听得头头是道，而实际行为却一如既往，其结果就是所知非所行。

1.1.3　基于素质模型定制课程——中看不中用

基于素质模型定制课程的逻辑是这样的：业绩来自行为，把绩效好的行为描述出来建立素质模型，通过素质模型构建职业发展通道，找出素质模型不同层级对应的知识点，针对知识点定制开发课程，以测评为手段，发现人员素质短板，针对性地实施培训，进而提升了素质，改变了行为，从而带来绩效提升，使组织得到发展。

听着似乎很有道理，而实质上经过抽象出来的素质模型已经脱离了管理者的实际任务情境，最终对应的还是脱离企业真实情境的通用管理课程，除了为培训课程找了一点依据之外，对落地毫无帮助。而企业投入不少钱开发的所谓的基于素质模型的培训体系，其最终结果其实只是在逻辑概念上绕来绕去，实质上中看不中用。

1.1.4　基于岗位构建学习地图——费力不给力

这种培训模式广为国外的著名公司所采用，而且也确实有落地的实例，最有名的就是GE公司基于学习地图结合行动学习的30/30模式：公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，最终使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%。

我最早接触到学习地图是在中海油工作期间。中海油湛江分公司早在2003年就开发了学习地图，命名为STEP体系，专门用于海上操作岗位的职业晋升和学习发展。2005年，我参加中海油总公司组织的培训会议时听到了这个内容的分享，当时眼前一亮，马上就想如何才能把这个体系引入我所属的公司。说来也巧，2006年恰好有一位中海油湛江分公司的管理者加入了我所属的公司，于是就借助他的经验为一家下属公司的部分操作岗位开发了STEP体系。

这个体系把一个岗位划分为8～9个层级，每个层级都列出了非常详尽的岗位应知应会内容，并且配套考试题库，结合师带徒和培训，再以岗位晋升为牵引，确实能够有效地推动知识、技能的学习和落地，大幅度缩短人才培养周期，对经验的传承非常有效。

学习地图虽然仍不能直接创造绩效，但针对技能性岗位可以做到三级评估，这已经远远好于前三种模式。不过，学习地图在缓慢、稳定的工业时代是非常有效的，随着时代的不确定性越来越高，其适用范围正变得越来越小。学习地图的本质是组织经验的有效传承，而组织经验的有效性要基于稳定的环境和熟悉的问题，然而，我们今天所处的时代却具有高度的不确定性，大量的不熟悉问题激增，使学习地图的适用范围已变得越来越小，而开发学习地图是一件非常耗费精力的事，有点事倍功半。我们当时总共开发了13个操作岗位的STEP体系，汇集起来的最终文档近千页。耗用如此大的人力和时间，开发适用范围很小的学习地图，完全是一件费力不给力的事。

这就是目前绝大多数企业培训工作所面临的现状，无论采用哪一种培训模式，都无法解决培训的落地问题。

1.2　三大障碍阻碍培训落地

传统培训为什么无法落地呢？因为有三个绕不开的障碍阻碍培训落地。

我们再回到本章开篇时的案例，杨蓉在解释培训为什么不能产生业绩时，分别提到了“会不会”“愿不愿”“允不允许”三个问题，这正对应了阻碍业绩达成的三大障碍，如图1-2所示。

“会不会”是技术性障碍，是指人员的知识、技能、经验能不能支持业绩达成；“愿不愿”是适应性障碍，是指人的心智模式层面是否愿意转变；“允不允许”是制度性障碍，是指期望表现出来的行为是否在制度上允许。

通过这个模型，我们可以一目了然地看出传统培训所存在的问题。传统培训针对的仅仅是技术性障碍，对适应性障碍和制度性障碍从未涉及，所以不能产生直接的业绩也就理所当然了。

这三大障碍就像三座大山一样，让传统培训无法落地。

1.2.1　技术性障碍让培训学用脱节

传统培训建立在一个基本的假设上：业绩不理想是因为人的知识、技能或经验不足造成的，通过培训改变人的能力进而带来业绩提升。从这个逻辑来看，传统培训应该对技术性障碍是具有针对性的，但是我们通过前面的分析了解到，除了学习地图有一定效果外，其他脱离任务情境的各种培训，最终都会因为学用脱节而使效果大打折扣。

1.2.2　适应性障碍让培训知行不一

适应性障碍源自人的心智模式，是无法通过培训解决的障碍。显然，无论如何强化知识和技能，都无法解决学员“愿不愿”的问题，这就像一个将下属视为竞争对手的经理，即使让他学上100遍授权技能，他也不会授权一样。即便通过培训，最终让学员意识到他的认知有问题，他也很难改变。因为这个世界上最远的距离就是从知到行的距离，如果没有挑战性难题的牵引，让一个人主动走出舒适区是一件非常困难的事，其最终结果往往是知行不一。

1.2.3　制度性障碍让培训劳而无功

培训更无法解决制度性障碍上“允不允许”的问题，比如一个以奖励个人绩效为主的组织，即使进行100遍团队协作培训也很难创造出期望的协作。所以，当组织期望的行为与其制度相悖时，不对制度做变革，却期望通过培训来解决，其结果一定是劳而无功。

有没有办法同时突破三大障碍，拿出最直接的绩效？办法当然有，只不过首先要转变我们的思维方式。

1.3　行动学习破解培训不落地

三大障碍是传统培训永远无法绕开的三座大山，其根本原因在于传统培训的基本逻辑存在谬误。要破解培训不落地的难题，我们必须跳出传统培训的思路重新思考新的路径，而这个新路径正是本书的主题——行动学习。在介绍行动学习之前，我们先来了解一下传统培训存在的逻辑谬误。

1.3.1　传统培训“学以致用”的逻辑谬误

毋庸置疑，组织的一切有效行为都是为了产生持续的绩效，传统培训作为组织的一项活动也不例外，我们首先来了解传统培训支持绩效的基本假设是什么。

为了便于表述，以任务的挑战性和能力两个要素为基础构建了一个绩效—能力二维矩阵，如图1-3所示。

通过这个二维矩阵，我们很容易得出一个结论：无论什么样的人才发展手段，其目的就是将处在区域I（低能力、低绩效）的人迁移到区域IV（高能力、高绩效）。那么，传统培训实现这一目标的路径是什么呢？很显然，是从I到II再到IV，如图1-4所示。

所有的传统培训都基于一个基本假设：一个人不能创造更高的绩效，是因为其能力不足，应先提升其能力，能力提升之后自然可以承担更具有挑战性的任务了。所以，传统培训强调最多的就是“学以致用”，而事实上，我们可以通过三大障碍模型了解到，这恰恰是最难的，其结果往往是学用脱节、知行不一和劳而无功。所以，传统培训的“学以致用”路径本质上就隐含着逻辑谬误。

既然传统培训对此问题无解，还有没有其他路径？当然有，即行动学习“用以致学”的颠覆路径。

1.3.2　行动学习“用以致学”的颠覆路径

既然培训的目的是让其创造高绩效，那么我们为什么不直接给他一个富有挑战性的高绩效任务或目标呢？如图1-5所示。

不要觉得不可思议，回想一下我们是如何学习游泳的？不是站在岸上学完所有的动作技巧后再下水，而是在泳池中学习的游泳，教练教你几个基本动作之后，就让你下水了，虽然免不了要呛几口水，一边游一边学，但不知不觉中就学会了。

这条颠覆传统培训模式的学习路径就是行动学习，其本质就是在实践中学习，是一条“用以致学”的全新路径，可以全面突破传统培训遭遇的三大障碍。

1.3.3　行动学习全面突破三大障碍

行动学习如何全面突破三大障碍呢？我们再回到杨蓉的案例，既然降本增效是培训的目的，那能不能直接从降本增效入手呢？当然可以！

围绕降本增效难题，把相关人员组成小组，研究导致成本高的问题有哪些，问题背后的原因有哪些，提出解决问题的对策，然后再推动方案落地。解决问题的过程中，遇到知识、技能不足导致的技术性障碍就组织培训学习；遇到制度性障碍就反思管理系统的合理性，推进管理变革行动；遇到适应性障碍则通过集体反思转变心智模式、更新行为，并养成习惯，全面突破三大障碍，如图1-6所示。最终结果是，降本增效难题得以攻克，组织业绩得以提升，人员的行为和心智模式获得转变，个人和组织得到学习与成长。

行动学习就是一种围绕业绩难题突破展开的全新学习模式，是组织解决问题、应对挑战的全新范式。

试想一下，如果杨蓉采用行动学习的模式来推动降本增效会怎么样？还会被老板质疑培训和绩效的关系是什么吗？

那么，行动学习是如何让学员在突破挑战性任务的过程中实现学习成长的呢？我们通过一个案例来一窥究竟。

1.4　案例：某制造业集团在降本增效中学习成长

2013年是某制造业集团的“成本年”，优化库存管理、提升采购管理水平、提升工程项目管理、降低物流成本是公司降本增效的重要举措，同时，集团在2013年的工作报告中也提出了强化本集团能力建设的工作要求。为落实上述要求，2013年，集团副总裁邹总发起了“降本增效行动学习项目”，以承担“降本增效”职责的三个职能部门为项目责任人，以解决关键绩效问题作为项目载体，以提升核心骨干员工业务能力为目的，以期达到降本增效和本公司人员学习成长两个目的。我作为行动学习促动师，经历了该项目的全过程。

1.4.1　紧扣战略选课题

降本增效行动学习项目自2013年7月底启动，项目紧扣集团“成本年”的战略要求，选择了5个极富挑战性的难题作为降本增效的课题。

课题一：采购成本下降3亿元。

课题二：存货降低10亿元。

课题三：提升工程项目按期完成率。

课题四：仓储物流系统规划。

课题五：规范EPC工程项目管理。

以上5个课题都是集团2013年的战略重点，其中前3个课题已困扰了集团好几年，一直得不到有效解决。

1.4.2　围绕课题建小组

围绕5个重大战略课题，以集团物资管理部、工程管理部和物流中心相关人员为主体组建了5个行动学习小组，3个部门的正副职领导亲自担任组长，承担起突破难题，实现降本增效的责任。

1.4.3　激励小组创绩效

行动学习项目历时5个多月，在集团高管的支持和大力推动下，5个行动学习小组围绕课题进行了调研，学习基础理论，对标学习，提出解决方案，小范围试验，纠偏调整后大范围推广。最终5个小组都攻克了难题，有效完成了降本增效的绩效目标。

课题一：采购成本下降3亿元。截至2013年年底，采购成本下降3.92亿元，超出既定目标的31%。

课题二：存货降低10亿元。课题组累计清理呆滞存货11.07亿元，累计清理SAP系统因素造成的存货3.385亿元，超出既定目标的14%，并从全供应链出发系统地研究了导致存货的原因，建立了长效机制，避免反弹。

课题三：提升工程项目按期完成率。课题组找出了导致工程项目延期的关键问题27项，找到了针对性的创新举措32项，并完善了制度和规范。在项目开展期间，工程的按时交付率从过去的不足50%提升到了70%以上，预计在未来一年随着各项举措的全面推动，工程按时交付率将提升到80%以上。

课题四：仓储物流系统规划。课题组完成了仓储物流系统规划，并开始了一期工程的建设，预计新的仓储物流体系全面投入使用后第一年度就会节约成本2 690万元。

课题五：规范EPC工程项目管理。课题组建立了EPC工程项目管理规范，并投入使用，确保了20亿元的微电网光伏项目和3.8亿元的电动汽车充电站项目的顺利签约与规范运作。

1.4.4　突破绩效共成长

困扰了集团很久的绩效难题被行动学习小组攻克了，行动学习小组的所有参与者也获得了学习成长。项目进行过程中，针对该项目课题难度大、小组成员专业水平不足等特点，针对选题匹配了相应的标杆，进行了专业知识、管理技能等的强化学习。同时，在解决真实难题的牵引下，促动师不断推动小组反思行为，促进其效能的提升。最终伴随着业绩的突破，行动学习带来了两个方面的发展。

1．人员发展

历时半年的行动学习，攻克了远远超过自己能力水平的难题，所有行动学习参与人员的能力都迈上了一个新的台阶，对比项目前后学员的表现，不需要借助任何测评工具，学员的进步一目了然。

行动学习过程中，采购课题组结合项目需要学习了谈判等方面的专业课程，能够独立组织谈判的人员数量从原来的4人提升到12人，其组员王福军分享道，他在项目实施前是跳跃式、经验式工作，工作内容只可意会，不可言传；项目进行过程中应用行动学习工具，可以针对关键点进行反复推理；到行动学习项目结束时，通过质疑反思，转变了思维模式，并将在项目中掌握的方法应用到了日常工作中，提升了绩效。

物流中心的王卓媛在行动学习之前只是一个进出库管理人员，用她自己的话讲，对于物流园区规划这样的课题连想都不敢想，更别提出谋划策，但是经过一段时间的行动学习推进，拓展了物流知识，见证了大量的标杆案例后，渐渐在小组聚会时能为课题贡献出创意观点。物流中心的年轻员工刘爽也坦言，项目之初对物流体系规划这个课题是一片空白，项目进行过程中学习了海尔、戴尔和现代物流企业的先进做法，对于课题也敢发表观点了，当最终方案出来的时候，她简直不敢相信这个方案就是自己所在的团队做出来的。

2．组织发展

个人的进步一目了然，团队的进步更是有目共睹：从团队会议被少数人的观点左右，到能够充分发挥团队智慧；从团队成员对自己不自信、领导不相信团队的能量，到成员自信、领导充分相信团队的力量。这些变化是如此明显，而转变过程更是非常自然，没有指令，没有宣贯，完全是润物细无声式自然发生的。

同时，本着学以致用的原则，学员们把行动学习的方法充分运用到了日常工作中，在单位研讨会议、民主生活会议、党小组会议、工会会议等会议中广泛使用头脑风暴、团体列名和团队共创等工具，在合理化建议征集活动中使用团队共创的模式。这些方法和工具在工作场所的使用，让没有参与行动学习的其他领导都感到惊讶并赞叹不已，由此对行动学习产生兴趣，其中营销中心就是因为这个原因引入了行动学习项目。

该项目迄今已过去四年多了，偶尔和当时的老学员交流起来，大家对开展行动学习的经历仍难以忘怀，既达成了挑战性绩效目标，又获得了受益匪浅的学习经历。

1.5　本章总结：行动学习——培训落地根本解

行动学习将“解决问题”和“学习发展”统合为一个双螺旋上升的过程，构建了组织发展的双引擎，如图1-7所示。难题和挑战逼迫小组成员走出熟悉的旧环境，迈向陌生的新环境，通过“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出了新的路径，最终带来“业绩增长”和“人员成长”。

双螺旋上升的过程既是行动学习小组将复杂难题最终转变为组织业绩的过程，同时也是不断地唤醒心灵的力量对抗各种阻碍，转变思维方式，完成自我超越的学习成长旅程。通过行动学习构建组织发展双引擎，是破解培训不落地难题的根本解。

1.6　学习反思：智慧火花，精彩再现

3点收获：本章让我印象最深的三点

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2个感悟：此时此刻，我的感受和启发

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1项行动：我决定用到工作中的一点

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